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Der Scheidungskampf Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird auf die männliche-weibliche Doppelform verzichtet; die weibliche Form ist jeweils mitgemeint.

Ein Mitarbeiter und eine Mitarbeiterin im Team waren ein Paar. Jetzt haben sie sich getrennt und können einander nicht mehr ausstehen. Eine Zusammenarbeit im Projekt ist praktisch unmöglich geworden. Ihren „Scheidungskampf“ haben sie auch schon in die Teamsitzungen hineingetragen.


So etwas kommt nicht nur in den besten Familien, sondern auch in den besten Teams vor. Dass dies die Zusammenarbeit im Team stört, das Klima bisweilen vergiftet, ja sogar den Zusammenhalt des Teams gefährden kann, liegt auf der Hand. Unerträglich wird es, wenn „er“ seine und „sie“ ihre Verbündeten hat, die eindeutig Partei für die eine und gegen die andere Seite ergriffen haben. Dann ist die Trennung des einstigen Paares zu einem Spaltpilz für das ganze Team geworden. Genau so etwas gilt es als Führungsperson zu verhindern. Aber wie?

 

Um ein Gespräch mit den beiden Kontrahenten kommst Du offenbar nicht herum. Was ist eine konstruktive Grundhaltung für dieses Gespräch? Nicht Vorwürfe machen, nicht anklagen, nicht verurteilen, sondern Verständnis für die schwierige emotionale Situation der beiden zeigen einerseits und aufklären über die schädlichen Auswirkungen auf die Zusammenarbeit des Teams insgesamt andererseits. Das könnte mit ungefähr solchen Worten geschehen: „Ich weiss, ihr beide macht gerade eine emotional schwierige Ablösungsphase durch. Ihr habt dafür beide mein volles Verständnis, und ich wünsche Euch allen beiden, dass ihr bald über eure Trennung hinweggekommen seid. Ja eigentlich wünsche ich euch noch mehr als das: dass ihr nämlich zu einem entspannten, kollegialen Verhältnis finden könnt, in dem Eure Wunden aus der Vergangenheit geheilt sind. Aber so etwas braucht nun mal auch seine Zeit. Bis es so weit ist, habe ich als Führungsperson die Pflicht, dafür zu sorgen, dass Eure Spannungen sich nicht schädlich auf unser aller Zusammenarbeit im Team auswirken.“

 

An dieser Stelle wäre es gut, wenn Du konkrete Beispiele von zurückliegenden Team-Sitzungen oder von gestörter Zusammenarbeit in Projekten bringen könntest. Der primäre Zweck solcher Beispiele besteht in der Aufklärung Deiner beiden Gesprächspartner. Gerade weil sie so stark in ihren derzeitigen Emotionen verstrickt sind, ist ihnen deren atmosphärische Wirkung auf das Team vielleicht gar nicht so richtig bewusst. Wenn Dir das gut gelingt und die beiden grundsätzlich loyale Mitarbeiter sind, die dem Team keineswegs schaden wollen, reicht das wahrscheinlich aus, um bei Ihnen eine gewisse Disziplinierung ihres Verhaltens herbeizuführen. Einer von beiden sagt dann vielleicht: „Mein Gott, das war mir gar nicht so bewusst, aber jetzt wird mir klar, wie sich unser Verhalten auf unser Umfeld auswirkt. Wir sollten uns da einfach zusammennehmen.“

 

Es ist gut möglich, dass beide Mitarbeiter, jeder für sich, unabhängig von ihrer Trennung als Paar an einem Verbleib im Unternehmen interessiert sind, weil sie ihren Arbeitgeber schätzen und dort ihre Zukunft sehen. Dieses Job-Interesse wird sie dabei unterstützen, ihren Ablösungskonflikt, falls weiterhin nötig, ausserhalb des Teams und der Arbeitszeit auszutragen. Vielleicht hat nur einer von beiden ein so starkes Interesse an einer weiteren Karriere innerhalb der Firma. Das würde wahrscheinlich schon genügen, denn er oder sie wird alles tun, um wegen der Trennung nicht mehr unangenehm aufzufallen. Damit wird dann auch dem Ex-Partner der Boden für unangenehm auffallendes Verhalten weitgehend entzogen. Auf jeden Fall hast Du Dein Führungsziel dann erreicht.

Vielleicht kannst Du noch dafür sorgen, dass die beiden sich mehr aus dem Wege gehen können, weil sie in unterschiedliche Projekten tätig sind.

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«Für Probleme und Herausforderungen zwischen Menschen gibt es keine Patentrezepte, die immer und überall genau gleich angewendet werden können. Warum? Weil jede Person einzigartig und jede Situation einmalig ist. Eine ehrliche und nützliche Antwort auf Deine Frage kann deshalb nur darin bestehen, Dich auf gewisse Dinge aufmerksam zu machen, Dir Vorschläge zu unterbreiten, Empfehlungen auszusprechen. Versuche bitte nicht, einen Vorschlag, was Du vielleicht wie sagen könntest, wörtlich, womöglich auswendig gelernt, eins zu eins umzusetzen! Das wäre zum Scheitern verurteilt, weil es nicht authentisch aus Deinem Munde kommt. Was immer Du sagst und wie Du etwas machst, muss echt sein und von Dir kommen, wenn es etwas Positives bewirken soll. Nimm meine Antworten also bitte als Anregungen, nicht als Anweisungen! Vielleicht bringt Dich das auf eigene, noch bessere Ideen. Du bist eine Führungs-Persönlichkeit, kein Führungs-Roboter!»
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